Bekijk hoe lang het duurt om het systeem te implementeren

Volgens een onderzoek uit 2013 van Panorama Consulting Solutions duurt de implementatie van een ERP-systeem gemiddeld 18 maanden. Bovendien loopt volgens dezelfde studie 61 procent van de projecten vertraging op. Dergelijke vertragingen zijn vaak erg lastig, vooral als de lancering van een nieuw systeem is gepland voor een specifieke datum, zoals het begin van het boekjaar of het einde van de licentie van het bestaande systeem.

Naast de hoge kosten heeft een lange uitvoering vaak een negatief psychologisch effect. De hoofdrolspelers, vooral aan de klantzijde, verliezen geleidelijk hun drive en motivatie omdat het toch niet "hun werk" is. En een vicieuze cirkel begint. Wat kan er dan worden gedaan om de implementatie zo snel mogelijk te laten verlopen zonder aan kwaliteit in te boeten? Laten we eens kijken naar de belangrijkste factoren voor een succesvolle en snelle implementatie.

Juiste systeemkeuze

Vooral moet rekening worden gehouden met de huidige en toekomstige behoeften van het bedrijf. Een nauwkeurige definitie van de systeemvereisten op basis van de erkenning van echte zwakke punten is essentieel. Het ergste is om een systeem in te voeren dat niet nodig is. De visie van het bedrijf moet ook duidelijk zijn, d.w.z. waar het naartoe gaat en welke behoeften het in de toekomst zal hebben. Het systeem moet de groei kunnen ondersteunen, niet de grens ervan worden.

Verzoeken worden gecategoriseerd volgens prioriteiten die het belang weergeven van het proces waarvan het verzoek afkomstig is.

Bij het vaststellen van de eisen is het belangrijk om van de belangrijkste processen en agenda's over te stappen op minder kritische. Eisen worden gecategoriseerd volgens prioriteiten die het belang weergeven van het proces waaruit de eis voortkomt. Een goede leverancier van oplossingen kan helpen de vereisten te definiëren of ten minste te beoordelen, en kan een onbevooroordeelde blik werpen op de activiteiten van het bedrijf. De uitvoering wordt dan geleid door deze noodzakelijke vereisten en er wordt geen tijd verspild aan iets wat niet nodig is.

Het loont om een ervaren leverancier te kiezen die een allround partner is voor het bedrijf bij het opzetten van het systeem. De solution provider moet niet alleen bedreven zijn in het systeem zelf, maar ook goed thuis zijn in de business. Het implementatieteam verliest dan geen tijd met het leren kennen van de business van de klant, integendeel, het kan interessante ideeën en suggesties aandragen voor het optimaliseren van processen omdat het de zaken van een afstand kan bekijken.

Projectbeheer

Na de definitie van de systeemvereisten moeten duidelijke projectdoelstellingen worden vastgesteld. Uit het oogpunt van snelheid van uitvoering is het van belang alleen activiteiten te behandelen die leiden tot de gestelde doelen. Dit wordt gewaarborgd door een goed opgezet projectplan, dat duidelijk meetbare controlepunten moet bevatten, zodat op elk moment duidelijk is in welk stadium het project zich bevindt en of het mogelijk vertraging oploopt.

Een goed projectplan is echter niet voldoende, het is ook noodzakelijk om aan beide zijden (bij de leverancier en de klant) een sterk projectmanagement te hebben, dat zowel de ontwikkeling van de implementatie bewaakt, maar vooral de best mogelijke werkomstandigheden creëert voor de andere teamleden. In de praktijk is het vaak het projectmanagement dat wordt ontzien. Voor veel bedrijven is de projectmanager een moeilijk te vatten post in het projectbudget en zet de aannemer onder druk om deze te minimaliseren.

Helaas wordt projectbeheer aan de klantzijde vaak onderschat. Gewoonlijk wordt deze rol vervuld door iemand die het bedrijf goed kent, maar geen ervaring heeft met het beheer van soortgelijke projecten. Als er in het bedrijf niemand is met de juiste ervaring, is het een goed idee om een ervaren "projectmanager" van buitenaf in te huren. De ervaring leert dat goed projectbeheer vaak het verschil maakt tussen succesvolle en niet-succesvolle projecten.

Een goede projectmanager kan de projectdoelstellingen voortdurend bewaken en de individuele teamleden aansturen. Het komt voor dat het team te goeder trouw en in het heetst van de strijd aan dingen begint die nuttig kunnen zijn, maar niet tot de prioriteiten van het project behoren. Dit wordt vaak veroorzaakt door gewone (toekomstige) gebruikers van het systeem die, in een poging om te helpen, steeds meer eisen stellen aan het systeem. Het niet handhaven van de omvang van het project is een van de meest voorkomende oorzaken van problemen.

Methodologie

De meeste implementatieprojecten worden geleid door een of andere implementatiemethode. Goede leveranciers ERP-oplossingen hebben hun gevestigde methoden in de praktijk bewezen. Of nu de agile aanpak of de goede oude "waterval"-aanpak wordt gebruikt, het is belangrijk dat de gekozen methodologie past bij de aard van het project en vooral dat deze dicht bij de mensen in het implementatieteam staat. Het is zeker niet de moeite waard hier te experimenteren of de leverancier tot "moderne" praktijken te dwingen als zijn team er niet mee vertrouwd is.

Verschillende vormen van prototyping blijken zeer succesvol. Een veel voorkomend probleem, vooral bij waterval, is dat men aan het begin van het project in de analysefase abstract werkt en het lang duurt voordat de klant iets ziet - hij kent het systeem niet en kan zich nauwelijks een abstracte oplossing voorstellen. Een prototype daarentegen zal het project snel materialiseren en een betere betrokkenheid van de belangrijkste gebruikers mogelijk maken. Zij kunnen dan zeer snel en nauwkeurig feedback geven aan de ontwikkelaars, waardoor het risico dat de uiteindelijke oplossing afwijkt van de oorspronkelijke bedoeling wordt weggenomen.

Uitvoeringsteam

Het is duidelijk dat bij een ERP-implementatie de kwaliteit van het implementatieteam aan beide zijden bepalend is voor het slagen of falen van het project. Het is belangrijk dat het team zoveel mogelijk samenwerkt. Implementaties op afstand, waarbij het leveringsteam zelf iets bedenkt en slechts af en toe valideert met de klant, leiden zelden tot succes. Het is juist ideaal om één gezamenlijk team te hebben dat de uitvoering als een gezamenlijk project ziet.

Maar als sommige teamleden niet menselijk met elkaar overweg kunnen, is het niet goed om dat te negeren. Team chemie is echt belangrijk.

Steun van het topmanagement

Zelfs met een goed uitgewerkt projectplan, een sterk projectmanagement en een kwalitatief hoogstaand projectteam is het succes van de implementatie nog niet gegarandeerd. Een implementatieproject vereist namelijk een duidelijk uitgesproken steun van het topmanagement. Als de ERP-implementatie aan klantzijde niet als een strategisch project wordt gezien, is dat een probleem. Dan is het niet eens een prioriteit voor het oplossingsteam van de klant, en belangrijke gebruikers hebben vaak belangrijkere dingen te doen dan wat ERP.

Met een goed projectplan, projectmanagement en een kwaliteitsteam is succes niet gegarandeerd zonder de uitgesproken steun van het topmanagement.

Maar bovenal komt het gebrek aan steun van het management van de klant vaak tot uiting in de definitie van de doelstellingen van het project, aangezien de uitvoering geen betrekking heeft op belangrijke en strategische gebieden van de activiteiten van het bedrijf. De uitvoering zal dan vanuit het oogpunt van de klant nooit als succesvol worden ervaren, ook al past zij misschien binnen het budget en de planning en voldoet zij formeel aan alle projectdoelstellingen. Het zal slechts een duur systeem voor operaties zijn, maar het zal geen sterk concurrentievoordeel opleveren.